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海大是如何破解动保业务的发展密码,重获持续、高速增长?

2016-10-20 07:35| 发布者: 一片云| 查看: 31986| 评论: 0|来自: 中国水产频道

摘要: 近期,广东海大集团动保业务出现重大调整,由动保经营部升级为动保事业部,统管集团动保部门和生产工厂,集团总工程师钱雪桥博士担任事业部总经理,原动保经营部总经理侯华平任事业部副总经理。从组织形式来看,海大 ...
  文/ 水产前沿杂志  唐东东
  
  中国水产频道独家报道,2018年海大水产动保产品的销售额目标为5亿元。
  

  海大集团动保事业部副总经理  侯华平
  
  近期,广东海大集团动保业务出现重大调整,由动保经营部升级为动保事业部,统管集团动保部门和生产工厂,集团总工程师钱雪桥博士担任事业部总经理,原动保经营部总经理侯华平任事业部副总经理。
  
  从组织形式来看,海大动保业务板块实现了三级跳,由最初的分散经营到2014年11月成立动保经营部,再到2016年9月的动保事业部(统筹研发、生产、销售),可见海大对动保业务板块的发展提至了战略的高度。
  
  海大(水产)动保业务始于2003年,经过10多年的发展,目前已经形成了完善的“研发-生产-中试-销售”一整套体系,现旗下有1个研发中心,3个生产基地和1个中试基地;并通过“饲料+动保”模式带动动保业务的发展,一举成为国内水产动保行业的领军者,2016年上半年便实现销售额1.58亿元,而去年全年也仅1.76亿元,业绩可谓“火箭式”跃升。
  
  事实上,海大动保业务在2013-2014年期间曾出现过低迷期,销售额不增反降。从相关资料获悉,2011年海大动保业务年销售额为0.99亿元,2012年猛增至1.41亿元,2012年10月份左右,时任广州市海贝生物技术有限公司总经理的侯华平,调任百容公司负责种苗业务后,随后的2013年海大动保业务回落到1.36亿元,2014年继续下跌到1.34亿元,但2015年也就是侯华平回归掌管动保经营部后,海大动保业务重归高速发展轨道,销售额达到1.76亿元。据估计,今年动保业务能做到接近3亿元。
  
  在多数动保企业受养殖环境变化导致业绩下滑、不少饲料企业饲料对动保业务拉动力不足的当下,海大是如何破解动保业务的发展密码,重获持续、高速增长?笔者为此采访了侯华平。
  
  2018年做到5个亿
  
  水产前沿:海大动保之前一直聚焦在做饲料公司内部的客户,现在这种关系有改变没?
  
  侯华平:现在仍旧聚焦在集团内部客户服务上,依托饲料公司内部渠道,我们也测算过动保产品的容量就有15亿-20亿。按目前200万吨水产料销量来算,现在能支撑起10亿元的动保产品,如果水产料达到300万吨,那就是15亿元。我们的发展目标是水产动保产品依托海大内部渠道做到5亿-8亿的销售额,后面一定会向外发展,并且要走向全球。
  
  水产前沿:向外走的话,大概是什么想法?
  
  侯华平:可能会以全新的商业模式面世,成立新的公司、设计新的品牌,不会完全按现有模式去发展,包括产品的设计、选择、操作模式可能都不一样,现在尚处于筹划中。
  
  水产前沿:海大水产动保产品今年大概能做到多少,接下来有什么计划?
  
  侯华平:今年可能是两个多亿接近三个亿的销售额,短期目标来说是2018年销售额做到5亿元。
  
  水产前沿:海大动保业务这两年增速非常快,为什么以前发展会相对缓慢?
  
  侯华平:这里面原因比较多,有内部自身问题、有市场基础问题、也有过程实际困难。其实,客观来讲这些都是这种模式发展过程中正常会遇到的问题。饲料+动保的模式本身就是个伟大创新,需要培育和成长,也难免会遇到预想不到的困难。况且,在这之前我们的主要精力是花在集团服务战略落地、服务体系建设和团队培养上,这些工作虽然难度比较大,但这是我们必须练的“内功”。我们花了很长时间去建这个体系,这也恰恰是其它企业短期难以达成的地方。
  
  饲料+动保的模式,肯定不是简单地把动保产品交给内部饲料分子公司,然后交给他们去做,没那么简单,背后需要庞大的专业体系来支撑。这里面包括针对不同区域模式的养殖技术研发平台、健全的各品类产品研发平台、强大的技术支撑和快速反应体系。以前,我们在建设服务体系的过程需要不停创新和探索未知的东西,而对动保产品本身的关注度相对不多。现在体系初见成效后,加上这两年我们集团动保产品力的显著提升,我们如虎添翼,市场服务的效果和效率快速提升,我们发展有了得天独厚的先天条件,并抓住了机遇,因此取得了快速发展!
  
  推广的经验分享
  
  水产前沿:您从2014年重新接手动保业务板块后,主要做了哪些调整?
  
  侯华平:回归到根本,核心要做的还是如何在现有条件下为客户创造更多价值,所以除了通路建设,团队专业力建设和基本推广方法改善外,最为核心的还是倾注全力放在产品力打造上。回头看我们之前所走的路,以及现阶段行业的产品现状,我们用全新的视角来审视水产行业动保产品,许多产品给予重新定义,我们要求未来产品设计要定位精准,满足客户养殖的真实需要,并且做到货真价实,这也是我们的产品设计和服务的基本原则。
  
  水产前沿:我也感觉到海大这两年在对动保产品的推广力度上比以前强一些。
  
  侯华平:那肯定是强很多,不强的话效率怎么提起来。之前是将大部分精力放在服务体系建设上,为后续动保发力做了铺垫,但在产品设计思路和产品推广方式上尚未摸索成熟,以致市场上产品效果表达显性化没那么强,产品品牌力弱、行业知名度不高。
  
  这两年我们进行了大的调整,首先是思想上重视了;其次是产品的设计更贴近养殖的实际需求,开发的产品有较高的含金量;再者是我们同时创新了一些能很好表达产品价值的方法。
  
  比如说产品质量显性化,它是产品价值表现的第一个环节,强化客户对动保产品的初步认识和理解,加深客户对产品的识别能力。水产动保这个行业,由于产品在池塘应用的特殊性,行业产品质量参差不齐。以市场上使用非常普遍、比较简单的二氧化氯为例,就算是清晰标注有效含量为8%的产品,但一般的客户没有工具和方法是比较难识别和清晰认知的,所以导致一是只能靠客户亲自使用产品的经验来判断产品的优劣;二是依赖企业做货真价实的良心产品。我们做显性化对比,更多地是通过这种方法来提升客户对产品的辨别能力,而不是非去比谁的产品好,谁的不好。让客户相对科学地理解认知和选择产品,能够把有价值的产品选好和用好,这背后仍然体现的是我们服务的价值。
  
  产品显性化只是对产品很浅层次的认知,真正来讲还是要回到产品价值本身,使用之后要对养殖有真正价值,如果没有核心价值,客户使用是不会长久的。比如说我们设计的鱼用海联科生态平衡肥系列产品,我们根据养殖模式、养殖节奏特点设计不同的产品组合应用技术方案,客户使用之后除了稳定池塘水质、改善环境之外,最为核心的是在滤食性鱼类的产量、斤鱼成本上的贡献,而且确保产鱼的重量上性价比最高;在白虾上的战略产品虾多宝,就要重点关注在整个养殖过程中全程使用这个产品的客户,过程中水质是否长期稳定,水体、虾体弧菌是否控制在可控范围,最终养殖结果上料比是否有降低、虾的成活率和最终产量是否有提升等,这些才是产品最为核心的价值,也是产品最终有生命力的表现。
  
  水产前沿:动保产品去算斤鱼成本这些,那就是在推广过程中做得更精细了,以前是饲料才会算这么细。
  
  侯华平:这是两种不同类型产品的价值衡量指标的方法,水产动保产品在这方面一直相对比较模糊,但我们一直在努力,在下功夫探索。另外,市场在变化,客户的认知和需求也在变化。现在的养殖户大部分都有丰富的经验,但又遇到养殖难或者行情差,这时就会考虑选择性价比高又能解决问题的产品。随着一些有行业责任感的企业的引导,那些五花八门的产品会慢慢逐步退出市场。
  
  水产前沿:饲料+动保的模式现在很多企业在做,形式上来看差不多,为什么海大能做得这么好?
  
  侯华平:饲料、养殖模式、动保产品如何有效结合,这里边的学问非常大、确实很复杂,我们前面花了很长时间摸索,如果没下功夫,只是单纯卖动保产品,卖一段时间可能就卖不动了,会发现没办法获得持续增长。其实看起来形式上的东西容易学,但真正做通还是需要下足功夫。
  
  简单来说,第一个关键点是饲料和动保两大板块之间的有机高效协同,这是基础。这个问题现在很多企业还在头疼,结合在一起又觉得推进吃力,还不如分开独立做,不结合又觉得浪费了现成的渠道资源,以致分分合合。我们最开始也遇到了类似问题,但在海大优良的服务基因和配套的机制下很快就解决了。第二个关键点是服务体系的打造,什么是服务、对谁服务、服务的内容是什么、团队是否能有效支撑等等,这些看似简单的问题都不是那么容易达成的事情。现在回过头来看,可能这个还真只能说是“海大特色”。
  
  动保产品的落地
  
  水产前沿:我对动保产品或者说服务如何有效落地很感兴趣,您能否分享一些经验?
  
  侯华平:落地根本来讲有两个方面。第一,产品是技术的结晶体,也是技术传递的载体,关键核心技术一定要转化为简单的产品来实现,所以产品首先要做好。这里边包含三层意思:产品定位和表达是否清晰、根本上有没有竞争力、关键是不是能真正满足客户的需求。我认为产品本身做得很好的话,落地的效率自然会高,离开了产品本身,短期内或许通过许多手段能落地,但客户不一定会坚持使用。
  
  第二,基于产品的基本特征,把推广方法逐步做清晰,怎样让产品在阶段性使用时能清晰表达,并且最终在解决养殖问题的效率上呈现出优势,并能降低客户养殖成本,客户才会持续使用。
  
  上面这两点能做到极致,已经是很大进步了。
  
  水产前沿:养殖模式的多样化、养殖群体的复杂化,如何保证服务落地的效果差异化没那么明显?
  
  侯华平:主要还是通过服务的方法去解决,比如产品尽可能简单,方案尽可能针对性强一些,然后在关键点上要进行适当地辅导。不同客户群体地需求不一样、水平不一样、接受程度也不一样,所以要分不同层级的客户,去匹配不同的服务资源,把需求和资源对等,落地的效率相对也会提升。
  
  对于企业来说,就是把服务资源如何来合理分配,满足不同客户群体的需求,这是我们这几年重点在实施的工程。原来没有针对性,不同层级的服务资源都做一样的事情,而且还没法真正区分客户的需求,反正都是做一样的服务。
  
  水产前沿:服务站还在推吗?现在有些企业也在推,但我感觉暂时还起不到预期的效果。
  
  侯华平:还在做,服务站在服务效率的提升上还是有一点效果,但建服务站需要投入,要能解决问题,不能为了做服务站而做服务站。服务站是服务的一个模式,主要为了解决养殖户的问题同时提升服务效率,比如你开个门店在那里,养殖户需要服务的时候就来找你,这个服务效率肯定比你自己去上 门 **要快。但是服务站也不能完全等养殖户上 门 才 **,应该与现场服务相结合。那么哪些服务内容需要放在服务站,哪些在现场,现在还在探索。个人理解,服务站不能只是一个像药店一样的门店,未来一定是一个专业的、能提供高端服务的平台。
 
        【关键字】:海大  动保  饲料  销售  水产养殖
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